Какво правим, когато вършим нещо

Джон Хоган

Всеки от нас се адаптира към всекидневните изисквания и ритуали както в личния, така и в професионалния си живот. Имаме определени навици и начин на действие – своеобразни протоколи, които се стремим да спазваме, просто защото винаги ги правим по този начин.

Ето някои примери от бизнеса:

• Редовни оперативки/планьорки (сбирки на екипа, които се провеждат в определен час всяка седмица). Те се провеждат във всички хотели и офиси навсякъде по света, независимо дали от тях има определена нужда или не. Често те нямат истински и актуален дневен ред, а хората, които участват в тях, не винаги са онези, които могат да решат проблемите.
• Обемът на докладите, които се генерират и разпространяват. Много от тях не са актуални, имат малка или никаква стойност и рядко биват прочетени от хората, които ги получават.
• Изпращане на няколко души от един и същи отдел на една и съща конференция всяка година. Резултатът е много малка отчетност и обратна връзка от страна на хората, посетили събитието, по отношение на неговата полезност и ползата за организацията.
• Отхвърляне на искания за продължаване на обучението. Исканията за обучение на мениджърският персонал на средно ниво и изпълнителският персонал често се пренебрегват, защото “все едно ще напуснат” или са “твърде ниско в иерархията на организацията, за да могат действително да променят нещо”. 
  

Не казвам, че нещата, изброени по-горе, нямат място във всекидневната дейност на хотела. Казвам, че те трябва да бъдат преосмислени.

Трябва да има добра комуникация по време на оперативките. Темите, които се обсъждат, трябва да бъдат своевременни и актуални, а също съобразени с аудиторията, която се очаква да присъства на събитието.

Конференциите са част от живота на тази индустрия, но участниците в тях и съдържанието им трябва да се преосмислят. Изготвяне на доклад от една страничка за прекия ръководител е отличен начин да се направи преценка каква е ползата от нея за организацията като цяло, за отдела и индивида.

Всеки член на екипа в днешно време трябва да има възможност по един или друг начин на продължи обучението си, да подобри собствените си умения, а оттам и възможностите и приноса си към хотела.

Сегашната икономическа криза е четвъртата, която преживявам в своята професионална кариера. През 70-те високата инфлация и недостигът на горива оказаха драматично влияние върху хотелиерската индустрия. През 80-те рецесията отново тежко засегна хотелиерите. През 90-те кризата в недвижимите имоти и стопяването на спестяванията на хората причиниха банкрута на много хотелски брандове. 

Спомням си ужасяващата статистика на Американската асоциация на хотелите и мотелите за броя на хотелите, които не са способни да посрещнат плащанията по кредитите в началото на 90-те, и въпреки това индустрията се възстанови.

Днешните предизвикателства са реални и много от нас правят всичко възможно, за да преодолеят кризата. В многобройните си контакти със собственици и мениджъри на хотели обаче виждам, че мнозина продължават да вършат онова, което са вършили преди кризата с надеждата, че нещата ще се подобрят.

Споделял съм идеи в статии, на семинари и професионални  уъркшопове в продължение на много години и наскоро открих статия, която съм писал през 1992 г. В нея цитирах тогавашния президент на Американската асоциация на хотелите и мотелите Джо Мак Инърни, както и президент и вицепрезидент на големи хотелски групировки. На една конференция той каза: “Ако вършите всичко така, както винаги сте го вършили, една сутрин ще се събудите и ще видите, че изненадващо сте отстъпили лидерската позиция и се паднали на трето или четвърто място във вашия сегмент на пазара”.

SWOT анализът не е нещо ново, но си остава все толкова ефикасно средство, колкото през 60-те години, когато тази техника беше създадена от Алберт Хъмфри, който направи едно проучване  за Станфордския университет през 60-те и 70-те години.

Тогава той използва данни на водещите компании, които отдаваха нужното внимание на дългосрочното планиране. Истинската цел беше да се открие защо корпоративното планиране не успя да изиграе своята роля. Хъмфри създаде екипен метод за планиране, наречен SOFT анализ  (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat), който беше използван от организации като WH Smith  като част от  програмата си за дългосрочно планиране  в продължение почти на 20 години.  

Този инструмент изисква да се мисли по следния начин:

• онова, което е добро в настоящето, е Удовлетворение / Satisfactory/

• онова, което е добро за бъдещето, е Възможност / Opportunity/

• онова, което е лошо за настоящето, е Fault /Грешка/

• онова, което е лошо за бъдещето, е Threat /Заплаха/

Тази техника се разви в SWOT анализ /Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats/, който днес често се иползва както в науката, така и в бизнеса. Той изисква да се идентифицират предпоставките за бизнеса или за специалните проекти /като например откриването на нов ресторант или хотел/, категоризиране на вътрешните и външните фактори, които помагат или пречат за достигането на тази цел.

Често SWOT анализът се показва в графичен вид или като матрица. Разработването му във вид, който ще бъде полезен и ефективен,  изисква ресурси и време. Той трябва да бъде разработен от цял екип, а не от отделен експ експерт, защото мозъчната атака помага да се проумее защо днешната ситуация е такава, каквато е. Тя може да помогне за изясняването на действията, необходими за постигането на успех в бъдеще.

SWOT анализът често включва както бизнес планирането в хотела, така и годишния му маркетингов план,  тъй като се дискутират всички аспекти на пазара и конкурентоспособността.

Използвал съм успешно този подход в асоциации, отдели, независими хотели и компании. Ако имате нужда от помощ в осъвременяването на стратегията си, не се колебайте да ме потърсите.